文/北京市集佳律師事務(wù)所   李洪江

 科技型企業(yè)從本世紀(jì)初開(kāi)始經(jīng)歷了專(zhuān)利意識(shí)淡薄到少量專(zhuān)利申請(qǐng)，再到專(zhuān)利挖掘并設(shè)立專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)利管理部門(mén)，最后發(fā)展到今天的以技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的四個(gè)階段。這條中國(guó)企業(yè)僅僅用了15年就走完的路程，為國(guó)家創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。以國(guó)家發(fā)改委日前公布國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心為代表的技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)在嶄新的組織架構(gòu)體系下已經(jīng)踏上了新的起點(diǎn)。

考察初創(chuàng)企業(yè)、中型企業(yè)以及創(chuàng)新型企業(yè)的專(zhuān)利管理組織架構(gòu)，我們不難發(fā)現(xiàn)具有代表性的設(shè)置模式，經(jīng)過(guò)梳理，筆者將企業(yè)的專(zhuān)利管理組織架構(gòu)分為直線(xiàn)式組織架構(gòu)、職能式組織架構(gòu)、矩陣式組織架構(gòu)三種。

1、直線(xiàn)式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)

 直線(xiàn)式組織架構(gòu)由于具有效率高、執(zhí)行力強(qiáng)成為大多數(shù)專(zhuān)利擁有型初創(chuàng)企業(yè)的專(zhuān)利管理組織模式，但是隨著該企業(yè)的科技創(chuàng)新實(shí)力的增強(qiáng)，技術(shù)發(fā)展影響企業(yè)戰(zhàn)略的比重?cái)U(kuò)大的現(xiàn)實(shí)任務(wù)，逐漸被淘汰。

直線(xiàn)式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)框架的主要特點(diǎn)正如上圖所示，專(zhuān)利執(zhí)行層位于企業(yè)組織架構(gòu)的最低位階，列屬下級(jí)管理層之下，現(xiàn)實(shí)操作中有可能設(shè)置在辦公室、技術(shù)部或者研發(fā)部門(mén)之下。其主要職能是管理專(zhuān)利檔案，申報(bào)政府專(zhuān)利資助項(xiàng)目等最基本的工作。在這種架構(gòu)體系下的企業(yè)管理層根本沒(méi)有意識(shí)到創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展中的決定性作用，僅僅是一種“點(diǎn)綴”。

當(dāng)然，直線(xiàn)式組織架構(gòu)具有明顯的效率優(yōu)勢(shì)，由于其屬于典型的金字塔式組織架構(gòu)，設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單。專(zhuān)利執(zhí)行層作為最低位階的部門(mén)，那么在執(zhí)行日常任務(wù)時(shí)沒(méi)有討論余地，只是一個(gè)執(zhí)行者，效率自然高。

該組織架構(gòu)的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)也是一樣的明顯，由于專(zhuān)利執(zhí)行層位于企業(yè)管理層的最低位階，其業(yè)務(wù)素質(zhì)相對(duì)較低，影響決策層的難度極大。特別是在處理新產(chǎn)品研發(fā)、海外預(yù)警、侵權(quán)糾紛、專(zhuān)利實(shí)施許可等領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)揮作用。

 2、職能式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)

隨著企業(yè)在采用直線(xiàn)式組織架構(gòu)體系過(guò)程中專(zhuān)利管理方面暴露出的問(wèn)題，比如侵權(quán)訴訟的發(fā)生、海關(guān)出口貨物的被查扣、重復(fù)研發(fā)造成的資金浪費(fèi)等，中等規(guī)模的企業(yè)開(kāi)始試探設(shè)立相對(duì)交叉的職能式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)。

職能式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)明顯不同于直線(xiàn)式架構(gòu)，其專(zhuān)利管理部門(mén)位階已經(jīng)與其他職能部門(mén)相同，專(zhuān)利管理部門(mén)與企業(yè)內(nèi)部的行政、技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品推廣、戰(zhàn)略部門(mén)等平行設(shè)置。其最大的特點(diǎn)是，專(zhuān)利管理部門(mén)可以直接向其他職能部門(mén)的下級(jí)管理層下達(dá)任務(wù)并聽(tīng)取匯報(bào)。這樣就克服了直線(xiàn)式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)中因某一產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性太強(qiáng)而帶來(lái)的種種弊端。專(zhuān)利管理部門(mén)在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，其作用更加明顯，例如：企業(yè)決策層A下達(dá)“防漏電熱水器”技術(shù)公關(guān)給職能部門(mén)B2，由下級(jí)執(zhí)行層C2執(zhí)行，下級(jí)執(zhí)行層C2接到任務(wù)后向?qū)＠芾聿块T(mén)B1匯報(bào)，該部門(mén)關(guān)注該技術(shù)攻關(guān)進(jìn)展，實(shí)時(shí)提供專(zhuān)利侵權(quán)檢索、規(guī)避涉及、專(zhuān)利申報(bào)、技術(shù)秘密保護(hù)等各方面服務(wù)，做到避免重復(fù)研發(fā)，防止未來(lái)侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)等方面具有重大作用。

但是職能式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)也存在嚴(yán)重的缺陷，由于該職能式管理架構(gòu)過(guò)于重視專(zhuān)業(yè)分工的橫向管理，但卻忽視了縱向引導(dǎo)，造成競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至?xí)驗(yàn)楦鞑块T(mén)之間的協(xié)調(diào)不力造成專(zhuān)利資產(chǎn)的流失。特別是其他職能部門(mén)的下級(jí)執(zhí)行層人權(quán)、財(cái)權(quán)全部由其管理層控制，而專(zhuān)利管理部門(mén)對(duì)其他職能部門(mén)的某一項(xiàng)工作根本無(wú)法監(jiān)控，或者監(jiān)控力度不夠，容易造成推諉。

3、矩陣式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)

矩陣式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)是客服了職能式組織架構(gòu)之后的一種特殊的企業(yè)組織架構(gòu)管理模式，該組織架構(gòu)是一種“專(zhuān)有性”的管理模式，應(yīng)當(dāng)將其與國(guó)家單獨(dú)設(shè)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)法院一樣理解，否則就會(huì)造成企業(yè)決策層的因噎廢食。

矩陣式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)吸收了直線(xiàn)式和職能式組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，并相應(yīng)的提高了專(zhuān)利管理層的位階，成為企業(yè)決策層的單獨(dú)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)供企業(yè)發(fā)展決策參考，甚至參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略討論和決策。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)是采用“雙向權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)”，打破了只能有一個(gè)上級(jí)管理部門(mén)的傳統(tǒng)組織架構(gòu)體系。通過(guò)項(xiàng)目小組的跟蹤管理，能夠確保專(zhuān)利管理職能的及時(shí)和靈活，對(duì)技術(shù)的變化和市場(chǎng)的不確定性適應(yīng)能力較強(qiáng)，有利于技術(shù)創(chuàng)新和專(zhuān)利競(jìng)爭(zhēng)力的提升。舉例來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目小組C2在接到一項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)任務(wù)后，可以由專(zhuān)利管理協(xié)調(diào)部門(mén)B協(xié)調(diào)其他職能部門(mén)C1、C2、C3等，完成現(xiàn)有技術(shù)檢索、研發(fā)人員調(diào)配、規(guī)避設(shè)計(jì)統(tǒng)籌等工作，確保突破研發(fā)思維定勢(shì)，并對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析跟蹤，確保市場(chǎng)上沒(méi)有侵權(quán)現(xiàn)象。另外，項(xiàng)目小組C2不僅僅接受各職能部門(mén)的管理和考核，也增強(qiáng)了直接向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯報(bào)和討論的權(quán)力。

專(zhuān)利管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)可以從專(zhuān)利管理的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，并協(xié)調(diào)技術(shù)研發(fā)、法務(wù)、市場(chǎng)和售后服務(wù)等各職能部門(mén)和各項(xiàng)目小組的專(zhuān)利管理工作。其缺點(diǎn)是增加了企業(yè)專(zhuān)利管理的成本，對(duì)專(zhuān)利管理人員的組織協(xié)調(diào)能力要求較高。大量的科技創(chuàng)新型企業(yè)采用此種模式，如LG集團(tuán)、拜耳公司、IBM公司等跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，另外中國(guó)新型崛起的聯(lián)想集團(tuán)、中興通訊公司、華為公司等也逐漸成形。

 綜合以上國(guó)內(nèi)外企業(yè)專(zhuān)利管理組織的設(shè)置現(xiàn)狀，企業(yè)專(zhuān)利管理部門(mén)根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理體制不同，而通常處于以下幾種地位：一是直接隸屬于企業(yè)決策層層，例如董事會(huì)；二是隸屬于科技部門(mén)，例如技術(shù)研發(fā)部或者總工程師辦公室；三是隸屬于法律事務(wù)部門(mén)，例如行政部或者法律部。當(dāng)前，大部分的國(guó)內(nèi)企業(yè)的基本采用第二或第三種情況，沒(méi)有設(shè)置專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)利管理機(jī)構(gòu)。這種情況顯然已經(jīng)不能適應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的需要。因而筆者建議科技創(chuàng)新類(lèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快按照矩陣式專(zhuān)利管理組織架構(gòu)模式進(jìn)行調(diào)整，確保在專(zhuān)利布局、新產(chǎn)品研發(fā)、侵權(quán)糾紛應(yīng)對(duì)等方面做到?jīng)]有漏洞。